La evolución del papel de Director en España, a través del contexto legislativo, es un hecho que hoy, día a día, se afronta en los centros educativos.

Atender al liderazgo educativo y el papel que este desempeña en la mejora de los centros, a través del análisis de las posibilidades, así como sus limitaciones, nos lleva a un nuevo planteamiento en las estructuras educativas, las cuales se distancian de los paradigmas burocráticos (Bolívar, 2010).

El contexto social, unido a otras variantes, ha ido modificando el papel de la Dirección.

Esta evolución la estudiaremos a través de un breve recorrido que ha experimentado nuestro sistema educativo hasta nuestros días. En él nos encontramos con sustanciales cambios normativos que no pasan desapercibidos y que afectan al funcionar de nuestros centros, sin obviar la importancia que tiene la dirección escolar en la mejora de la calidad de la docencia y en el sistema educativo (Jiménez, 2016).

Si nos remontamos a la primera referencia en la historia reciente de nuestro sistema escolar, esta nos sitúa en el Decreto 985/1967, de 20 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Cuerpo de Directores Escolares, donde se situaba y convertía el puesto de Director en un cuerpo independiente con acceso a través de oposición, después de haber realizado una formación específica para ello.

Este contaba atribuciones de las que disponía como Director, tales como conceder días de permiso a los docentes o poder proponer la retirada de la función docente, lo cual nos transporta a la concepción de un estilo de liderazgo autocrático.

Con la aprobación de la Ley General de Educación de 1970, se produce un cambio por la búsqueda de un estilo más cercano y democrático, muy diferente al que se estaba vivenciando socialmente. Se intenta trabajar en el intento de abandonar la dirección autoritaria y jerárquica, presente hasta ese momento, instaurando una nueva de elección democrática, con un nombramiento por parte de la Administración. Cambio que permanecería hasta la llegada de la Ley Orgánica 8/1985, de 3 de julio, reguladora del Derecho a la Educación manteniéndose con matizaciones a lo largo de las posteriores leyes aprobadas, como una búsqueda para una mayor profesionalización, formación y acreditación previa hasta la sanción de la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, donde se pone en marcha un renovado modelo de selección de Directores en el que intervendrán tanto la Administración como los órganos de gobierno del centro, como así se recoge en el artículo 133.1 de la LOE. Se avanza en la participación, teniendo en cuenta la opinión de todos los agentes los agentes que participan en el proceso educativo del centro. Además de cumplir unos requisitos de acceso, se valoran méritos de los y las candidatas, así como su proyecto educativo para el centro. Su formación y experiencia para el cargo en la Dirección son tomadas en cuenta, como así se detalla en el artículo 134 de la misma ley.

Con la entra en vigor de una nueva Ley 3/2020, de 29 de diciembre por la que modifica a la Ley 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, en adelante lomloe la función del director/a adquiere cada vez más roles, volviéndose su papel dentro de los centros docentes cada vez más complejo.

En sus nuevos papeles, a la hora de dirigir el centro, no solo deben tener en cuenta lo curricular y lo burocrático-administrativo, sino que también deben conocer los aspectos legislativos, económicos y estar al día de las innovaciones que se produzcan en el campo de la enseñanza, como se recoge en el artículo 120.4 donde dice que los centros, en el ejercicio de su autonomía, pueden adoptar experimentaciones, innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo y formas de organización entre otras.

Para poder coordinar todas estas tareas, el artículo 132 de la LOE modificada por la lomloe , les atribuye una serie de competencias, entre las que destacan el ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los fines del proyecto educativo del centro, promover experimentaciones e innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo, formas de organización, normas de convivencia, fomentar la cualificación y formación del equipo docente, diseñar la planificación y organización docente del centro, la de coordinar y dirigir las actividades del centro, así como organizar a todo el personal adscrito.

Con todo ello podemos decir, que estas nuevas competencias permiten incrementar la innovación pedagógica y la investigación.

Dicho esto, se nos plantea una nueva dirección para una nueva escuela. Por tanto, llegado a este punto, conviene que realicemos un breve repaso por los diferentes liderazgos que se están dando tanto en el panorama estatal, así como en el europeo, desde el planteamiento de una nueva Dirección para una nueva escuela.

Perfil de dirección escolar. Una nueva Dirección para una nueva escuela

Partimos de la premisa que, como consecuencia de los desafíos y nuevas necesidades de los sistemas educativos, surgen nuevos estilos de Dirección con la asunción de un ejercicio de un liderazgo compartido que se podemos ver en cada de uno de los modelos que a continuación exponemos, los cuales nos ayudan a visualizar hacia dónde quiere avanzar una nueva Dirección de futuro:

a) Liderazgo Instructivo y Educacional centrado en el modelo de Duke, entiende la dirección escolar como un ejercicio de un liderazgo centrado en el proceso de enseñanza aprendizaje. Es un perfil directivo implicado en los profesores y en las familias como agentes claves para que el alumno se involucre en los procesos educativos.

b) Liderazgo Transformacional de Bass, focalizado básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, promoviendo condiciones que induzcan a un cambio en la forma de trabajar, siendo carismática, centrada en la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, teniendo en cuenta la inspiración, tolerancia psicológica y minimizando situación de estrés.

c) Liderazgo Compasivo de Swann, su desarrollo se produce en contextos y entornos de una situación vulnerable con un porcentaje elevado de alumnado inmigrante. Este tipo de liderazgo se fundamenta en la necesidad del ejercicio de la compasión que se entiende como la solidaridad compartida con la situación delicada de los demás. Llevado a la práctica significa interacción afectiva para minimizar el impacto de falta de pertenencia familiar y a la alineación de su propio hogar ofreciéndoles soporte, apoyo efectivo y cercanía.

d) Liderazgo Resonante de Goleman y Boyantzis, se fundamenta en el estudio de las emociones como pieza clave de la motivación no solo del alumno para aprender, sino del docente para enseñar. Estos autores dan una importancia capital al liderazgo afectivo frente la dirección burocrática y autoritaria. Se plantean la necesidad de que el líder aprenda a conocer y usar sus propias emociones para potenciar los sentimientos positivos de los otros, sus colaboradores.

Liderazgo transformación o transaccional

Todo esto lleva a preguntarnos en qué tipo de líderes se convertirán nuestros directores y directoras.

Existen dos tipos de líderes, los transformacionales y los transaccionales. Primeramente, vamos a conocer qué define cada tipo y después intentaremos ver cuál encajaría más con la educación hoy en día.

El liderazgo transformacional consistiría en hacer una serie de cambios, mediante los cuales se promovería la unidad y el beneficio común, frente al beneficio propio.

Este tipo de líderes tendrán en cuenta las características individuales de cada uno de sus componentes e intentaría potenciar sus puntos fuertes, sacando así el mayor provecho.

En este tipo de equipos no se fomenta la competencia individual, sino el trabajo en equipo. Además, se fomentarían la creatividad y el desarrollo individual estimulando su potencial.

Las bases de este tipo de equipo se basan en el respeto, en la confianza y en la integridad, generando una buena relación de equipo y buscando la durabilidad.

Los resultados que se buscan con este tipo de liderazgo son a largo plazo, de manera que todo debe ir orientado a mantener la armonía del equipo (Murillo, 2017).

En cambio, el liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en la organización, no cambiando mucho los métodos empleados.

En este, a diferencia de lo que ocurría en el liderazgo transformacional, las decisiones son tomadas y se comunican a los empleados para que las sigan. Además, aparecen aquí los conceptos de recompensa y sanción.

Para entenderlo mejor, hagamos la similitud con el sistema organizacional de una empresa. En el caso de los empleados de una empresa, a ellos se les da una orden y si la llevan a cabo de manera correcta reciben una recompensa. Sin embargo, si esta orden no se realiza de manera correcta, el empleado generalmente recibe una sanción. Los subordinados bajo este tipo de liderazgo tienen únicamente la función de cumplir con lo que el superior disponga (Contreras y Barbosa, 2013).

Por tanto, las características de este tipo de liderazgo se resumirían en una comunicación unidireccional, donde los líderes son quienes toman las decisiones y el resto sigue las instrucciones lo más fielmente posible.

A diferencia con el anterior tipo de liderazgo, donde las relaciones entre líder y el resto del equipo eran abiertas, en este las relaciones se definen como impersonales, además de ser de corta duración.

Por todo ello este liderazgo es mejor para cumplir objetivos a corto plazo.

Terminando de definir ambos, podemos decir que realmente ninguno de los liderazgos es mejor que otro. La decisión de cuál es más conveniente en el centro va a depender únicamente de lo que queramos para nuestra comunidad educativa, de los objetivos que tengamos planteados y del tipo de perfil docente.

¿Qué tipo de liderazgo va a ser mejor para los centros escolares?

Antes de responder a esta cuestión, hemos de decir que cuando hablamos de líder y Director en al ámbito educativo, estas figuras no tienen por qué recaer en la misma persona ni concebirla conceptualmente como sinónimas. Esto se debe a que en los centros educativos cada vez nos encontramos un perfil de profesorado que tiene, por ejemplo, más competencias digitales, los cuales tienen que liderar a alumnos, familias otros compañeros en diversas plataformas, nuevos escenarios y entornos educativos como por ejemplo el digital. Por tanto, podemos realizarnos una pregunta: qué debe de hacer un profesor para ser Director y en qué podemos diferenciarlo de un profesor con liderazgo. El profesor focaliza su mirada en la relación con los alumnos, compañeros y familias aumentado su responsabilidad y compromiso significativamente en el centro, pero en el caso de la Dirección, cuenta previamente con una formación en liderazgo, gestión y dirección, además de un preparación mental y profesional adaptativa para afrontar la evolución constante en la que se encuentran los centros educativos, teniendo como referencia una escuela innovadora.

Llegado e este punto, ser eficaz es un parámetro en consonancia con una autonomía y fomentando la participación, ayuda a la persona que asume la dirección para gestionar adecuadamente los recursos y poder cumplir los objetivos planteados. Para ello debe de tener una capacidad de análisis del contexto, a través de una reflexión y sentido del espíritu crítico. Por tanto, muy ajustado a las necesidades de la realidad social y cultural de su comunidad educativa. En definitiva, un liderazgo democrático, con destrezas comunicativas, un buen gestor de recursos, fomentando un clima adecuado, con implicación y compromiso con la comunidad educativa para conseguir una calidad de la educación para el todo el alumnado y equidad, que garantice la igualdad de oportunidades.

Conclusión

El liderazgo resultad fundamental para establecer la guía en organizaciones, en este caso educativas, en aras de conseguir los objetivos planteados. Así mismo, es indispensable que exista un líder que oriente y guíe a la comunidad educativa para la consecución de los fines confluyentes.

Ambos estilos, el liderazgo transformacional y transaccional, reportan diferentes factores referenciales para cada una de las situaciones que en la organización se presentan. Por lo tanto, se deber de tener en cuenta que el liderazgo que se adopte debe de cumplir la premisa de ser flexible, moldeable para dar respuesta a las necesidades que se planteen en cada momento.

Para concluir podemos deducir que, conseguir un punto de inflexión donde se pueda implementar ambos tipos de liderazgo, teniendo en cuenta la funcionalidad que cada estilo presenta, sería lo ideal y más efectivo para el centro educativo con el fin de lograr una mayor eficacia, alcanzar un bienestar tanto individual como colectivo, fomentar una convivencia democrática, el respeto a las diferencias individuales, promoviendo la solidaridad evitando la discriminación y lograr una necesaria cohesión social.