RESUMEN

Tener presente siempre que el bienestar del profesorado y del alumnado, así como que el éxito en sus tareas de enseñanza y aprendizaje son el fin último de la actividad escolar y actuar coherentemente para lograrlo mediante valores y comportamientos basados en la integridad, el respeto, la honestidad y la toma de decisiones éticas, no son cuestiones de moda para el líder ético. Los actuales líderes educativos se esfuerzan en predicar con el ejemplo y crear una cultura de transparencia, así como fomentar una atmósfera de confianza y diálogo constructivo en los centros que dirigen.

Entonces, ¿cuál es la esencia del liderazgo ético? A pesar de su complejidad, la respuesta es simple en apariencia: modelar el comportamiento ético que el líder quiere ver en las personas de su comunidad educativa. El viejo dicho “Haz lo que yo digo, no lo que hago” no tiene cabida en el pensamiento ni en la acción de un líder ético.

En este primer dossier sobre liderazgo ético, pretendemos realizar un acercamiento teórico y práctico a esta clase de liderazgo, sus características de mayor importancia y sus implicaciones para el ámbito educativo. En los siguientes dosieres analizaremos otras perspectivas complementarias sobre este tipo de liderazgo.

PALABRAS CLAVE

Valores éticos y morales, actitudes, comportamientos y conductas éticas. Códigos éticos y ética organizacional. Código deontológico de los directivos escolares.

INTRODUCCIÓN

El interés por el liderazgo ético en las empresas productoras de bienes de consumo surge en la década de los 70 del siglo XX. Con el tiempo se ha convertido en lo que se conoce como compromiso o responsabilidad social corporativa.

En el ámbito educativo este interés surgió una década más tarde. Según Riera y otros (2018), fue sobre todo propiciado por el paso de un enfoque centrado en la gestión a uno de tipo pedagógico, tal como promovía el informe de EEUU “A Nation At Risk, The Imperative For Educational Reform” publicado en 1983. Según estos autores, “…la ética del liderazgo educativo surgió de la necesidad de definir nuevos compromisos y responsabilidades colectivos por parte de los líderes educativos y sus equipos de trabajo, pero también por parte de la comunidad educativa entera en una visión win-win en la que todo el mundo puede compartir y generar un clima de confianza mutua.”

Según la RAE, la ética es el conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida. Por su parte según la Wikipedia, la ética o filosofía moral es la rama de la filosofía que estudia la conducta humana, lo correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo, la moral, el buen vivir, la virtud, la felicidad y el deber.

Tanto en primer sentido como en el segundo, cuando tratamos de entender las conductas y los comportamientos de las personas, en primer lugar se hace necesario la referencia a los valores que los sustentan. De esta forma, los valores son los principios ideológicos, morales y éticos por los que se guían las personas en las relaciones consigo mismas, con las demás y con el entorno. Como consecuencia de esto, coincidimos con Prieto y Zambrano (2005) cuando afirman que los valores están antes que las reglas y los comportamientos, constituyendo así motores de la conducta de las personas y de los grupos humanos que los cultivan. Es la forma mediante la que la ética personal provee un sistema de significados y referencias que sustentan el comportamiento de los individuos en la vida.

En los centros educativos el análisis de los códigos éticos y el interés por su desarrollo son fundamentales para dar sentido a su actividad educativa. La totalidad de las intervenciones de los agentes educadores ponen de manifiesto ciertas conductas que es preciso asociar con los valores que las sustentan. Todos estos, conductas y valores asociados, deben ser objeto educativo y, en consecuencia, foco de la intervención directiva

1.- LOS CENTROS EDUCATIVOS, REFERENTES ÉTICOS Y MORALES EN LA FORMACIÓN DE SU ALUMNADO

→ Herramientas 2 y 3

1.1.- Los centros trasmiten valores y actitudes, comportamientos y conductas en todas las intervenciones que ponen en marcha

En cuanto instituciones educativas que son, los centros fundamentan su organización y funcionamiento en la interacción permanente entre sus agentes educadores, necesitan dar respuesta a los diferentes aspectos de la vida en común, a la convivencia entre las personas de su comunidad educativa para lograr sus fines educativos.

Hoy en día sabemos que en estas interacciones se ponen en juego un conjunto de valores, que cristalizan en ciertos comportamientos y conductas. Esta evidencia en apariencia tan simple, es una de las constataciones más asentadas de la investigación educativa en convivencia positiva, corroborada por todas las prácticas eficaces en este ámbito.

Además de permanentes, las interacciones entre los agentes educadores son múltiples. Se producen dentro de cada uno de los estamentos educativos (dirección, profesorado, personal no docente, familias y alumnado), así como entre las personas de los diferentes estamentos, lo que nos indica la importancia de abordarlas de manera sistemática como uno de los objetivos educativos principales. Los dosieres de Herramientas Nº 3 y 4 de 2020 y el Nº 1 de 2021 fueron dedicados a analizar una parte de estas interacciones, tales como la comunicación y el liderazgo para el cuidado y la confianza mutuos, así como el liderazgo basado en las competencias emocionales personales e interpersonales.

La siguiente figura recoge los beneficios de la confianza relacional (Ariz, C. 2019):

En los centros educativos, esta multiplicidad y presencia constante de interacciones, conduce a la necesidad de construir los códigos éticos que modelarán los comportamientos y conductas de todas las personas de la comunidad educativa, así como los valores y actitudes que subyacen a estos.

Los centros guían y educan en todas las circunstancias, de manera implícita y explícita, voluntaria e involuntariamente, a su alumnado y también al profesorado y resto de agentes educadores. Todos ellos son agentes activos y, a la vez, sujetos de los códigos éticos que han creado. Por ello coincidimos con Gentilli 2000 (citado por Colorado y Gairín, 2017), cuando afirma que los centros educativos son agencias morales de importancia primordial, porque en ellos se aprenden y se ponen en práctica valores, normas y derechos.

1.2.- Los centros forman a los aprendices en los ámbitos más académicos y también en los códigos éticos y morales que sustentan las conductas de la vida en común

En la actualidad muchos centros ya han realizado un aprendizaje que es esencial. Se han vuelto expertos en resaltar todo el potencial de sus aprendices, hacerles brillar a cada uno de ellos, y no se conforman con que sepan muchas matemáticas o lengua, sino que quieren formar personas plenas, ética y moralmente. Son conscientes de que también se enseña y se aprende a relacionarse y a convivir, a ser activo socialmente o solidario con quienes nos rodean. Estos centros, sostenidos en comunidades educadoras altamente comprometidas, consideran que la tarea que les corresponde es acompañarles y ayudarles en sus múltiples crecimientos, el personal, el social y el intelectual.

Según señalan Campo y otros (2002), en su actividad pedagógica estos centros utilizan dos caminos básicos de actuación. Por una parte, los educadores como expertos morales facilitan pautas culturales de valor y ayudan en el uso de los procedimientos de la conciencia moral en el trabajo de las tutorías y de otros programas transversales. Y por otra, plantean la organización escolar desde el punto de vista formativo como ámbito de participación activa y de ejercitación en los valores democráticos.

En los centros educativos el ejercicio de la ética institucional es crucial para la educación en los valores fundamentales (Colorado y Gairín, 2017) y para el ejercicio de los derechos y deberes que se asocian con ellos.

1.3.- La articulación de los códigos éticos. La ética teórica y la que se ejercita en la práctica

Cada comunidad escolar está en condiciones de definir una serie de valores deseables paras todas las personas del centro y articularlos en su proyecto educativo, como referentes de las intervenciones que llevarán a cabo. Además, podrá concretar los comportamientos y conductas que promuevan los valores escogidos y las formas para asegurar su cumplimiento por medio de la normativa interna. Todo ello formará parte de los códigos éticos que caracterizarán a esa comunidad educativa.

La forma en la que se ponga en práctica el código ético por parte de los responsables del centro, producirá una mayor o menor influencia en el desarrollo ético y moral del alumnado, así como una vinculación positiva o negativa con el centro. Desde esta perspectiva aprender a convivir es, en sí mismo, un resultado del proceso de escolarización que pretende socializar a los alumnos en valores deseables y generalizables, promotores de la convivencia positiva.

Este camino que deben recorrer los centros no es uniforme, no tiene una hoja de ruta previamente definida por lo que puede estar plagado de altibajos.

Hay centros educativos que han decidido y explicitado el código ético que, en algunas ocasiones, orientará y en otras regirá su vida en común. Además, conducen sus intervenciones en consonancia con las decisiones tomadas. Estos centros están en la cúspide de la coherencia entre sus pretensiones y lo que hacen en el día a día. Su clima y cultura escolares favorecerán la extensión y la profundización en la gestión eficaz del código ético aceptado por todos, la ética organizacional en el sentido utilizado por Colorado y Gairín (2017).

Sin embargo, es más frecuente encontrar centros que están recorriendo este camino, que se encuentran en alguno de sus puntos intermedios de desarrollo. Aquí puede existir una casuística variada, bien porque estén en el proceso de acordar sus códigos éticos, bien porque aún tengan que explicitarlos una vez acordados o porque haya distancia entre lo que dicen que hacen y lo que realmente hacen, entre lo declarado y lo que puede observarse en el día a día. El abanico de posibilidades es muy elevado. El de mejora también.

2.- LA DIRECCIÓN ESCOLAR: EL REFERENTE ÉTICO PARA TODO EL CENTRO → Herramientas 1, 2 y 3

“Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción.” (García, 2011).

2.1.- Liderazgo ético como código deontológico de la profesión directiva

“Convertirse en un mejor líder significa modelar activamente los principios de respeto, servicio, justicia, honestidad y comunidad y, al mismo tiempo, entrenar y supervisar ese comportamiento en los demás”. (R. Morris, Jr., 2016).

El liderazgo ético de las direcciones escolares supone activar la ética organizacional descrita en los anteriores párrafos, lo que conlleva asumir un código deontológico de la profesión.

Tal y como recoge el MEBD, constituir el código deontológico interno de la profesión directiva conlleva una ética profesional, una integridad personal y una conducta profesional ética. La ética profesional está basada en los principios y relaciones éticas que deben mantener los profesionales con el alumnado, familias y profesorado en general o con las instituciones.

2.2.- Implicar a todos los agentes de la comunidad educativa en la gestión del código ético, en especial al profesorado. La ética organizacional

Tal y como señala el MEBD, “Los directivos escolares son los guardianes de los valores, respetan y hacen respetar la diversidad lingüística, cultural y ecológica. Demuestran en su práctica un empeño especial por enganchar al alumnado en su propio aprendizaje con experiencias que les ayuden a convertirse en aprendices de por vida.”

En los centros que dirigen, las direcciones escolares deben ocuparse del despliegue de la articulación de los códigos éticos eficaces, de la ética organizacional descrita en el apartado anterior. Para ello, deben tener siempre presente que la meta de todas las intervenciones de los agentes educadores de los centros, consiste en dar la mejor respuesta educativa posible a cada alumno y grupo de alumnos por medio de la intervención del profesorado y del resto de agentes educadores y, de esta forma, lograr el éxito de todos.

Nos referimos al éxito del alumnado y también del profesorado. El éxito a la hora de poner en marcha la enseñanza eficaz capaz de generar el máximo aprendizaje por parte de cada uno de los alumnos y alumnas del centro. Estamos en el terreno de las altas expectativas hacia los aprendices, del trato equitativo y de la compensación de las desigualdades de origen, que aseguren que todos y cada uno de los alumnos alcancen el máximo a lo que puedan aspirar, desde la ética del cuidado, el buen trato y el bienestar socioemocional.

De cara a encaminarse a esta ambiciosa meta organizacional cuyo componente ético es evidente, Colorado y Gairín (2017) realizan varias propuestas provenientes de las conclusiones de una investigación cualitativa sobre las prácticas de ética organizacional, desarrollada en varios centros, que se resumen en la siguiente tabla:

“En la profesión de la enseñanza se sabe que el ejemplo es más convincente que todos los discursos y que difícilmente se acepta a quien no practica lo que predica. Los directores, a su vez, son conscientes de que deben dar ejemplo con sus actitudes y sus comportamientos para orientar las prácticas del conjunto del profesorado. Ejercen una notable influencia a través de sus palabras, pero son conscientes de que palabras y obras tienen que estar en sintonía para no producir discordancias que les desacrediten. Dos son los valores que representan estas actitudes: responsabilidad y autoexigencia.” (MEDB).

El liderazgo ético de las direcciones escolares no se juega en los papeles, sino en las actuaciones del día a día, en el cuerpo a cuerpo de las múltiples interacciones que realiza con las personas de la comunidad educativa. Por esta razón, es fundamental la intervención directiva, su liderazgo ético, en cuanto sirve de referente y modelaje a los líderes intermedios de la organización (Jefaturas de etapa, ciclo, departamento, coordinaciones de proyecto, etc.) y al propio profesorado. De esta forma, llegará a calar en el alumnado, sujeto último de las intervenciones educativas de los centros.

Herramientas y actividades

HERRAMIENTA/ ACTIVIDAD 1.- REFLEXIONANDO SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS ÉTICAS DE LOS LIDERES EN NUESTRO CENTRO

Objetivos

El texto que da origen a la actividad parte de “A Letter to My New Principal By Laura Bradley July 17, 2015”, en el que una profesora con larga experiencia dirige una carta a la directora que próximamente ocupará el puesto directivo en el centro de educación Secundaria en el que trabaja, por medio de la que realiza una petición sobre los valores y comportamientos éticos que espera tenga. La Herramienta 1 pretende realizar una reflexión sobre los valores y comportamientos que deben ser propiciados desde la dirección escolar.

Temporalización: Dos sesiones de 30´cada una
Materiales: Bolígrafos y fichas con la actividad
Desarrollo
Esta primera herramienta puede utilizarse para que el equipo directivo valore las características éticas que tienen los profesionales que ejercen liderazgos intermedios en su centro. En este caso, se proporciona la herramienta a cada uno de ellos de manera individual y se recogen sus valoraciones y apreciaciones. Estas serán posteriormente analizadas por el propio equipo directivo, o por una comisión del mismo que realice específicamente este cometido.

Si se aplica la herramienta de esta manera, conviene realizar la devolución de los resultados globales a las personas implicadas, a la vez que se suscita el debate sobre las mismas.

Una segunda opción es aplicarlo en el propio equipo directivo. En esta caso, se seguirá un procedimiento similar al anterior, aunque conviene que la responsabilidad de la gestión se asigne a personas externas al propio equipo, que tengan suficiente confianza con este y, a la vez, suficiente distancia para poner las conclusiones en positivo, de tal manera que supongan un aprendizaje de las fortalezas y las debilidades específicas de cada componente del equipo directivo y del equipo como tal.

Para aplicar la herramienta, se hará una lectura individual de la misma y se completarán los espacios requeridos.

A Letter to My New Principal: carta a la nueva directora

“Estimada nueva directora,

Bienvenida al lugar más feliz del mundo. Oh, espere… eso es Disneylandia, ¿no? Bueno, no somos exactamente un parque de atracciones, pero en lo que respecta a los centros de Secundaria, somos un lugar muy feliz. Y queremos que sepa que estamos haciendo grandes cosas. Somos un equipo trabajador, innovador y entusiasta, y esperamos que encuentre nuestra escuela tan genial como sabemos que es.

Me gustaría ofrecerle algunas sugerencias mientras se prepara para sus primeras semanas de trabajo. Aún no la conozco y no sé qué tipo de experiencia tiene, pero después de 25 años enseñando en Secundaria, he aprendido un poco sobre lo que constituye un liderazgo escolar eficaz. Quiero que tenga éxito en su nuevo puesto, y sé que mi propio éxito (y el éxito de mis alumnos) dependerá en gran parte de usted. Esto es lo que sé:

Los directores eficaces se preocupan de verdad por los niños. Eso significa que cuando recorre el patio y la cafetería durante el recreo y la comida, charla con los niños, les sonríe, choca los cinco, conoce sus nombres, sus grupos y sus idiosincrasias. Nuestros niños necesitan que establezca relaciones con ellos, que les demuestre que le importan. Sus relaciones con ellos contribuirán en gran medida a motivarles para que se esfuercen, sean respetuosos y disfruten de su estancia en nuestro centro, lo que repercutirá directamente en el trabajo que realizamos con ellos en el aula.

Y si de verdad le importan los niños, le importarán sus profesores. Valorará lo que hacemos, confiará en que somos los profesionales experimentados que somos y nos apoyará en nuestro trabajo. ¿Cómo es eso? Los mejores directores que he conocido dedican tiempo a estar en nuestras aulas. Prestan atención a quién hace qué en el campus. Se fijan en los programas, los clubes y las actividades que hacen que una escuela sea mucho más que las clases normales. Así saben lo que nos importa, conocen nuestras pasiones individuales, saben lo que nos convierte en un gran centro. Y como nos conocen tan bien, pueden hablar de nosotros con autoridad cuando hablan con las familias, y pueden defendernos y apoyarnos cuando es necesario.

Y si usted es una directora que se preocupa por los profesores y los apoya, podemos contar con que responderá a nuestras necesidades. Si le enviamos un correo electrónico, nos responderá. Si expresamos nuestra preocupación por algo, nos escuchará. Si tenemos visiones grandes y audaces para nuestros alumnos, usted encontrará la manera de hacerlas realidad. Una directora eficaz sabe que si los profesores no reciben apoyo, los niños sufrirán. Así que, futura nueva directora, mis colegas y yo estamos deseando compartir nuestro apasionante trabajo con usted, y confiamos en que hará lo que pueda para apoyarnos a nosotros y a nuestros alumnos.

Por último, espero que cuando se incorpore a nuestro personal, observe y espere antes de lanzarse con cualquier cambio. Una de las mejores directoras que he conocido me dijo que en su primer año en una escuela nueva no intentó cambiar nada, excepto el paisajismo. Observó el trabajo de sus profesores, escuchó lo que decían, charló con los alumnos y los padres, pero los únicos cambios que hizo fueron en los árboles, los arbustos y los parterres. Sabía que el personal se resistiría a cualquier cambio significativo que viniera de alguien tan nuevo en su escuela, así que se centró primero en las relaciones, llegó a conocer la escuela y su cultura, y generó confianza antes de introducir sus nuevas ideas.

Ahora le toca a usted. ¿Cómo podemos apoyarle en su nuevo papel? ¿Qué necesita de nosotros para que le ayudemos a convertirte en una lideresa eficaz de un centro medio realmente grande y genial? ¿Cuál es su visión de su nuevo papel? Háganoslo saber en los comentarios de abajo.

Atentamente,

Uno de sus muchos entusiastas e innovadores profesores de secundaria.”

HERRAMIENTA/ACTIVIDAD 2.- NIVEL DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO ÉTICO EN LA ORGANIZACIÓN: SEMÁFOROS VERDE, AMBAR Y ROJO

La herramienta 2 se ha realizado a partir del Marco para el liderazgo ético en educación “Franwork for Ethical Leadership in Education”, elaborado por “The Associaton of School and College Leaders (ASCL)” del Reino Unido.

El Marco aporta principios y valores para facilitar la toma de decisiones de las direcciones escolares.

Las cuestiones relacionadas con el quehacer de esta organización profesional se encuentran en la siguiente dirección web: https://www.ascl.org.uk/

Objetivos

Conocer los usos y costumbres éticas de la organización y de sus líderes, aquello que forma parte del clima o cultura del centro.

La actividad es valorativa, en el sentido que pretende obtener una relación de cuestiones que son positivamente percibidas por los agentes educativos (semáforo verde), otras que suscitan algunas dificultades y problemas (semáforo ámbar) y un tercer grupo de elementos más problemáticos (semáforo rojo).

Temporalización: dos sesiones de 45´
Materiales: Bolígrafos y fichas con la actividad
Desarrollo
La actividad puede realizarse en diferentes órganos de coordinación y dirección del centro en los que participen los líderes, como las jefaturas de departamento, de ciclo, etapa, equipo directivo.

Una vez realizada la actividad, es importante suscitar un debate sobre los resultados obtenidos y obtener conclusiones que sirvan para la mejora. Para ello, está pensada la segunda sesión de 45´.

1. Semáforo verde: Señalamos aquellas cuestiones del ámbito del liderazgo ético que funcionan correctamente, son eficaces y nos sentimos orgullosos porque dan una respuesta positiva a las necesidades de nuestra comunidad educativa.

2. Semáforo amarillo: Anotamos aquellas cuestiones (conductas, prácticas y estrategias) que funcionan bastante bien, pero necesitan reconsideración colectiva para mejorarlas con pequeños ajustes, para que sean plenamente eficaces.

3. Semáforo rojo: Señalamos aquellas cuestiones tanto individuales como colectivas de las que no estamos satisfechos, porque están deficientemente orientadas, somos conscientes de que no han producido lo resultados que buscábamos.

Nuestra dirección y otros cargos tienen los siguientes valores y realizan las prácticas que se relacionan a continuación mediante los siguientes descriptores:

HERRAMIENTA/ACTIVIDAD 3.- LA DIRECCIÓN POR VALORES COMO INSPIRACIÓN PARA LA MEJORA

Debido a las características específicas de las instituciones educativas, con frecuencia existe la tendencia a pensar que no pueden compararse con otras empresas humanas y que no es posible sacar consecuencias de sus actividades para ser utilizadas en el ámbito educativo. Este error conduce a una visión excesivamente empobrecedora y a la imposibilidad de aprender de otras prácticas positivas. Por ello, por medio de esta herramienta se trabaja un aspecto práctico proveniente del ejercicio directivo en empresas productoras de bienes materiales, recogido en el documento “Dirección por Valores” de Salvador García (2011).

Según este autor, el término Dirección por Valores aplicado a la dirección de empresas fue acuñado en 1997, varios años antes de que se empezara a hablar en el mundo de responsabilidad social corporativa y de que casi todas las empresas comenzaran a formular explícitamente sus valores con mayor o menor acierto.

La Dirección por Valores es definida como un nuevo modelo de dirección de empresas, más avanzado que la dirección por objetivos propuesto en los años 60, y que la dirección por instrucciones de inicios del siglo XX, para moverse de forma eficaz, ética y emocionalmente positiva en los actuales contextos de alta competitividad, que exigen altos grados de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de las personas.